雃博股份有限公司-李永川 總經理

學歷:

政治大學EMBA-非營利組織(NPO)

現職:

雃博股份有限公司總經理

社團:

台灣區醫療暨生技器材公會 副理事長
台灣精品品牌協會 常務理事
中華民國中小企業協會 常務理事
中華民國老人福祉協會 名譽理事長
博幼社會福利基金會 常務董事
財團法人關懷中小企業基金會 董 事

個人及企業獲獎記錄:

第二屆小巨人獎
第八屆國家磐石獎
第二十屆創業青年楷模
第六‧八屆創新研究獎
第六‧九‧十四‧十六屆台灣精品獎
91.92.95.97年藥物科技研究金質獎、銀質獎

 

壹、 李總個人問題

Q1 您創立了中華民國老人福祉協會、擔任過理事長並且如今是榮譽理事,我們也注意到崔副總也參與其中。請問您為什麼會這麼熱衷於推廣老人福祉的公益活動?是因為處於這個產業中而有所體悟嗎?

其實這跟個人的過程有關,因為在醫療居家這個產業裡,政府的照顧其實占了很大一部份。我看了很多先進國家,發現在這些國家中,政府對於老年人口是十分照顧的。而我也觀察到台灣已經邁向高齡化社會了,政府又缺乏長期照顧的體系,所以我便投身進入這個產業。台灣在這方面,健保是較專注在疾病治療,而最近提出的國民年金也還並不成熟,也缺乏長期的照護。因此我創立這個協會主要是要喚醒政府對老人的關心,以及如何讓年紀大的人知道其實自己可以獨立照顧自己,而不是總依靠家人照顧。

Q2 在我們的資料搜尋中,知道曾有客戶稱您為Mr. Question,那我們想知道您認為這種人格特質,在您的職業生涯中有何影響或益處,有什麼特殊的案例可以與我們分享嗎?

我想一般創業者的特質都是這樣,追根究底、不服輸、永不放棄。我覺得人人都有問問題的權利,如果主管叫你做事而你有不清楚的地方卻不問,那你對自己也是不負責任的。

像在十年前,我有一位德國的客人對此產業也很熱情,且有通路與能力,但是他沒有好商品也沒有錢。而我有產品,品質很好,當時的公司卻沒有錢可以跟他合資。因此我盡量協助他,叫他寫創業貸款的計畫。但是問題是如何讓銀行願意輔導呢?我就跟他簽約讓他當德國總代理,提供我的好商品及好品質給他,並跟他一起拜訪德國銀行的經理,最後順利拿到貸款,我認為這還蠻好的。

Q3 在雃博草創時期是否曾碰到極艱深的時機而考慮放棄事業?做出這種取捨是因為您一直以來的經營理念還是有其他因素?

我覺得我很幸運,同時我也是一個非常樂觀的人,因此很多事情我都會盡力去模擬、準備,如此一來,即使結果不完滿也比較不會有遺憾,面對下一個挑戰還是會全力以赴。但是面對不那麼完美的結果,我們該專注在「怎麼離開低潮再走上來」,而不是耽溺於失敗之中。我碰到大問題其實很少猶豫不決,過去面臨過的一個兩難是在於,雃博是該先把公司整合起來還是先到大陸設廠尋求即時的獲利。當時公司在東湖,研發在新竹,而製造方面,我們併購的供應商在樹林,資源並不集中,所以面臨是否廠辦合一以提升效率的問題。而醫療器材方面有分class 1、class 2跟class 3,所以有很多台商都先到大陸卡位,設廠製造class 1的產品,故另一個抉擇是,我們是否要先到大陸設廠,尋求立即的獲利。我們中小企業資源有限,該如何決定優先順序其實都是要靠自己的取捨,後來我們決定先求質再求量,升級產品到class 2,進行廠辦合一,把公司搬到現在這棟建築。

成功其實並沒有一個方程式,沒有人有辦法評斷到底鴻海算成功還是宏碁比較成功,因為這些都還牽涉到很多因素,像是個人的努力、機運等等。比方說我們公司的文化就是比較自由,氣氛也比較和諧,其實這些對企業而言都是成本,所以有些企業在員工的執行力方面有比較多的要求。最重要也最難的是,你有沒有辦法讓團隊產生自覺,這是我們目前在努力的方向。其實我也曾經問過我的顧問我這樣做是不是正確的,他說當然,既然我選擇這條路,那我就繼續走下去,因為企業並沒有一個絕對的範本可以稱做成功。

Q4 請問您想做質的培育時是否就有萌生做品牌的想法?

每個企業都有自己的品牌DNA,至於如何操作那就看個人,就我而言,我認為品牌就是要做對的事,即使這些事並不一定能夠提升獲利。而甚麼叫做對的事?比方說雃博在因緣際會之下成立,因為個人特質的關係,我選擇讓大家不打卡,對我而言,對員工好的事就是對的事。又比方說,剛開始公司獲利不錯,那我希望把這間公司變成大家的公司,所以我跟股東說希望能讓資深的人入股,並且把賺的錢拿出10%讓總經理分配做獎金,公司出錢放大家一個禮拜的假,讓大家出國度假,教你怎麼生活。問題是,在人少的時候,這些福利實行起來是很簡單的,但是人一多,要推行這樣的理念就有點困難。所以小有小的精緻跟小的好,相對的茁壯之後有好處,但小公司的優勢就變少了。

Q5 貴公司是由貿易轉向代工,所以行銷業務您會比較熟悉。然而轉向製造時卻需要延攬相關人才,在這幾年中有沒有甚麼成本面、速度等的問題?

從貿易轉研發(class 1到class 2)是個很大的挑戰。10年前台灣在醫療產業沒有純做醫療研發的團隊,所以必須從工研院找有在做醫工的人和其他專業人士(例如:機械、化工、電子…)來研究。台灣的代工、應用方面很強,但是基礎研究相對比較弱,然而在醫療產業中必須投入臨床研究,了解病人的需求及產品確實的效果,我覺得這方面還蠻值得繼續努力。不過在製造方面,雃博其實可以說是乏善可陳,因為我們並非製造起家,所以我們也沒甚麼能力可以跟其他人說我們製造有多優秀,而因為醫療產業本身毛利率比較高,所以也比較好去彌補我們比較弱的方面。

至於未來往通路服務方面走之後,是否可以利用別人幫你代工是我們目前比較關注的部分。我們中小企業資源有限,應該把資源放到我們的強項,然後整合別人的長處來幫我們做事。雃博是從貿易轉代工,現在再轉向品牌之路,而這樣做的好處是因為我們本來就有在做行銷,所以我們更懂得去傾聽消費者的需求,關心病人與醫生。我們做的是居家照護醫療產品,病人直接在醫療器材行購買產品,藉由醫生或店家的建議進行產品選擇,所以我們比較像在做B2B2C。至於在醫院這方面就比較像在做B2B,因為通常醫生說甚麼就用甚麼。由製造轉品牌,公司內部的行銷又比外部行銷更困難,原因在於人的習慣會累積,所以要改變是很難也是要付出很大的代價。

 

貳、雃博行銷業務問題

Q6 您提到雃博也有在做B2B2C,想請問您認為雃博的value在哪?是不是有甚麼轉變?

可以從兩方面來看。在B2B的方面,我認為買方與賣方一直都是對等的,因為企業都有它存在的理由,差別只在於買賣雙方的bargaining power會有所不同。至於在C端,我必須強調價值在於我們應該研發很好的醫療器材,在好品質的前提下降低成本,進而提供合理的價格。歐美需要被照顧的人越來越多,然而預算永遠不足,所以他們需要的是高品質又便宜的醫療器材。未來新興國家高齡化的人口成長會更快,政府對他們也有照顧的義務,因此我們應該要搭上這波成長的列車;所以到C端,我們的value就會變成幫忙新興市場用更優惠的價格提供更優質的產品。

Q7 在B這端,因為醫療器材店通常會賣很多產品,您認為還有甚麼產品面的value讓他們來賣?

雃博醫療用氣墊床在台灣大概佔有70%以上,目前面臨同業降價以進入市場的壓力,偏偏醫療器材有較嚴格的法規,因此在行銷上有許多的限制,所以雃博目前是以市占率的優勢來做產品的差異化。服務也是其中之一,舉例而言,我們推出『一日宅修通』這種服務,也就是說雃博承諾消費者若產品有問題,直接連絡雃博,在24小時之內就會有專人到府維修。當你建立這種聲譽時,消費者會覺得你的產品相對便宜,而且經銷商也更放心,因為他們等於沒有服務上的負擔,所以對他們而言,雃博的產品相對有較好的利潤。

Q8 想請問氣墊床是否有依人種來做區分?

相較之下醫療產品更需要客製。拿氣墊床來說,病床方面並沒有全球統一的規格。像丹麥人都很高大,但是因為房子的門小,所以床反而都比較窄。而亞洲比較潮濕,所以床墊必須要能出氣以保持乾燥。所以不管在材質、使用特性或生活習慣都必須做部分的產品差異化。

Q9 貴公司在新產品的設計發想通常會有哪些方法? 腦力激盪?藉由過去顧客的意見? 未來趨勢的預測?新技術的投資?最被注重的又是哪方面呢?

談到產品研發,其實我們首重消費者的需求。在過去代工或是在做B2B的時候,我們會有固定的客戶,而我們所需要做的其實就是照他們的要求做。要做通路服務的話則必須盡量聽到顧客的聲音,所以我們會先去鎖定在相關領域從業的醫生並跟他們溝通,然後再根據他們現產品的「不方便」來開發新的產品,創造出產品差異化的價值。過去做代工的時候,產品好不好是客戶要去處理的,但是當我們自己在做品牌時,這些就是我們必須去自學的東西,所以說顧客的需求才是最主要的。

Q10 貴公司在產品尚未上市之前,會用哪些方式預測市場反應? 試用品? 問卷? 還是需要免費提供給醫院? 產品上市後又要如何傾聽消費者聲音? 雃博目前主要運用何種方式(或者是有一整套的SOP)讓產品更加切合消費者需求?

對於未上市的產品而言,可藉由Key Opinion Leader的試用、臨床的檢驗來了解產品;然而對於已上市的產品而言,則是藉由0800專線、工程師到府維修、客訴系統(結合FDA的CAPA系統與直接隸屬於總經理的內部品保機制)來了解產品改善的出發點。

雃博所強調的是,若今天要做一個產品,我們必須站在消費者的立場來做。雃博特別之處在於所處的醫療器材行業是個規定很嚴格的產業,我們必須研發出對的產品,確保產品有此效用,並且用相對便宜的價格來吸引人,還必須要有臨床的驗證來證明產品是安全的。

Q11 貴公司的產品定價似乎比同業還要低,以陽壓呼吸器為例大約平均少個2到3萬不等,到底為什麼雃博能將價格壓得比競爭者來的低? 是以何種標準訂價?(ex:成本加價法、同業平均法)

我們最主要的定價理念是「平價奢華」,以氣墊床而言,我當時覺得為什麼台灣都是日本的進口品,為什麼要賣那麼貴,所以開始投入氣墊床的研發製造,以較便宜的價格提供高品質的產品。既然未來高齡化社會需要更多這些照護產品,我們就把這些產品研發出來並用更低的價格提供給更多人使用,市場也變大了

參、雃博經營

Q12 貴公司是如何管理並找到適合的經銷商或策略合作夥伴,以避免國外代理商的不良表現影響品牌形象?此外,由於產業的特質,貴公司對通路商的教育訓練想必是相當重要的一環,可否與我們分享其作法與成效呢?

有兩種形式。我們在大陸做通路時,剛開始是花我們自己APEX的錢來跟醫生溝通,藉由他本身的聲望以及學術上研究來建立我們品牌知名度。在經銷商進來之後,我們選擇的經銷商都是醫院關係不錯或是跟國外廠商合作過等,並且利用PM以及業務人員來協助他們一起進入醫院辦理產品發表會,說明產品在臨床上的效果,雙方的合作關係是經銷商形成『推』的效果,雃博則是『拉』的效果,但是我們還是會留一些空間給他們,讓他們有利可圖。

若是談到B2B2C,以台灣為例,我們給店家的好處在於我們有好的商品而且價格合理,我們的服務也很好(一日宅修通),而且我們還有保險、醫療展的產品demo,雃博其實已經做了很多推廣的行動,以獲取消費者的認同與口碑。所以店家不需參與太多,而且店家要賣的產品這麼多,不可能每個產品都很內行,因此我們藉由提供一些sale tools 例如︰樣品、DM、保證卡、教育訓練等等幫助他們銷售。