Make or Break

指導者:張蕙娟  分享者:黃品馨  作者:Kaj Grichnik & Conrad Winkler  出版社:Mc Grawhill  出版年份:2008

製造業在我們日常生活中扮演著非常重要的角色,它讓我們不僅擁有新的產品,生活水準也跟著提高,但是大家對製造業的重視卻越來越少。在大部份的公司裡,製造部門只是負責生產東西的單位,公司內也並不特別重視製造部門,以至於他們只能聽命公司的決策,只能得到給定的預算,也較沒有機會與時間去調整策略、創新製程。也有一部分的人認為製造業利潤有限,應該花時間在價值較高的研發或銷售上,於是專注於價值創造活動的前後兩端,然後將製造這部分委外負責,減輕公司的負擔。

這本書就是要帶領著大家再去重視製造部門,教導製造業者怎麼去面對常見的問題,帶領著製造業突破現在的瓶頸。

 

製造者面臨的挑戰

在現今的環境中,製造者需要面對的問題很多,有一些是舊有的,有一些是新的,但不可否認的,隨著全球化的腳步,這些問題顯得更嚴重。除了原料短缺、人力短缺、環保議題、勞資議題等這些大家比較熟悉的問題。另外還有新的顧客、產品多元化等其他問題也是製造業者現在需要面對的。

新的顧客會是個問題嗎?在本書中的新顧客是指崛起中金磚四國的消費者,這塊市場潛力很大,雖然聽起來是一個製造業的契機,但是並不是每一家公司都擁有可以滿足新市場所需投入的額外資金、設備或是企業夥伴。一般而言,公司都是逐步建築自己的市場地位,了解市場環境,然後慢慢的擴張自己的產能。但是面對新的市場,為了要抓緊時機進入,公司對於需求的預估往往難以妥善拿捏,於是可能發生製造完一批貨物,卻無法賣出因而導致負債的情形發生。同時,新的顧客也會帶來新的競爭者,發展中國家也會有當地公司出來要搶食市場的這塊大餅,而當地公司通常也會受到政府政策的保護,或是消費者愛用國貨的心態影響,讓他們得以成為當地產業的龍頭,外國廠商要分一杯羹也就變得更不容易了。

產品的多元化問題,源自於現在的消費者需求越來越多元、越來越難以滿足,公司往往需要投資創造新的產品來吸引顧客,但因為對於需求的不確定性、製造新產品需投入的固定成本等,公司都難以拿捏,以至於成本高無法降低售價,而高單價的新產品又無法吸引大量顧客,顧客很有可能去尋求競爭者提供的更便宜產品,最後公司只好削價競爭,降低自己的利潤。就是因為多元化,每個產品無法大量製造,樣式多但是數量少,而且需要很多條生產線負責不一樣的產品,這樣的結果會增加製程管控上的困難度,因而造成投資高、收益低的惡性循環。

另外,新競爭者的出現也一直是該產業在面臨的問題。在本書中所指的新競爭者,主要是公司之前找的外包商,例如在中國大陸的外包廠商,一開始,為了讓該廠商能製造出符合公司需求的產品,公司花費了許多時間協助設備完善,並教導他們技術與製程知識,等到外包廠商逐漸營運成熟了,他們很可能就會考慮掛上自己的品牌進入市場,而成為原公司的競爭者。換句話說,現在製造業需要面對許多從OEM變成ODM或OBM的競爭者。

最後,管理上的問題也是令製造業頭痛的一環。公司的資金與人力往往投入較多於研發區塊,或是專注於打品牌,對於製造部門的重視,可能就只是產品品質要好、成本要低,不要出什麼大差錯即可;若公司面臨財務的緊縮,大多會先刪減製造部門的預算。正因為製造部門所受到的重視較少,所以在政策的實行運作上會顯得比較沒有彈性,能創新製程的機會也變得更低了。

 

良性循環亦或惡性循環

面對著上一章提出的問題,製造業怎麼去面對並解決,將會決定他們是否能突破現在的瓶頸。如果用對了方法,讓每一個環節都可以對製造業帶來效益,讓整個過程更順利,就是良性循環;反之,若是用錯了方法、沒有遠見,或是故步自封,公司往往就會陷入惡性循環,無法改變自己。

 

擁有遠見

管理者對於公司未來的走向要具有一定的敏感度,要能知道現在公司在產業中是處在哪一個位置,未來又會遇到什麼樣的挑戰。前一章所提到的幾項問題,其實都或多或少會互相影響,像是因為新競爭者來勢洶湧,公司就需要去創新製程以應付他們的成本優勢,若設備與資金不足,就有可能讓公司被淘汰;又或許因為所需使用的材料相同,導致原料大量缺乏,都是會面對到的課題。管理者要有遠見,才能降低問題所帶來的負面效應。許多公司因為長久以來忽略製造部門,所以對於製造部門財務及策略規劃已經失去彈性,等到問題來臨時,來不及應付,就非常有可能踏入惡性循環的情境中。

 

外包或是自己做

製造業者往往會面對要自己製作還是外包給其他公司的問題。外包給低成本的「專家」雖然在表面上看起來降低了很多成本,但也有很多隱藏的成本需要被考慮到,品質控管就是最重要的一環,需要的資金與人力投入也不在少數。而如果今天顧客購買的商品壞了,他又該找誰維修?是由本公司的人立刻進行處理,還是需要花費許多時間追溯回外包的廠商請他們解決問題?這中間都有許多隱藏的成本需要被考慮到。其實,公司也可以利用創新製程來突破瓶頸,如果找到了對的方法,也可以增加競爭力,促成良性的循環。

 

成為自己的整合商

另外,現在也有很多公司將製造的部分交由外部的整合公司負責,由於整合公司同時幫很多家公司找製造商,所以可以藉由經濟規模達到降低成本的效益,但是這樣就會導致各個公司的產品缺乏差異性,消費者也就因此不會特別想購買某一公司的產品了。整合公司也會因為具有經濟規模的優勢,並且深知對顧客(原公司)來說移轉成本很高,所以議價能力也跟著提高。本書建議製造公司要成為自己的整合商,投資資金與管理於製造區塊,選擇最好的內部製造與外包組合來解決前一章的問題,最後就會帶來良性循環。

 

邁向成功之路

製造業想要邁向成功之路,最重要的,就是要調整觀念—重視它!再來才是調整策略,去應對多變的環境。本書介紹了四種策略,技術差異、健全網絡、廠內轉變以及勞力現代化。

 

技術差異 Technological Distinctiveness 

在此指的技術差異為創新製程,讓公司的製程與競爭者不同,進而創造利潤。創新製程是非常有價值的,因為創新的製程可以解決很多第二章所提到製造業所面臨的問題,建議公司應該重視以及投資於這一塊。建立一個具備遠見的製程研發中心,可以有效的改革製程,或是控制成本。公司可以決定其製程研發中心要以DFM為主或是以DTC為主,DFM(Design For Manufacturing)是指公司連結研發部門、工程部門、製造部門等,來創造最有效率的產出;而DTC(Design to Cost),顧名思義就是以成本的考量為主,當然,公司也可以想辦法兩者都達成,最主要的就是要有願意去創新的心。

 

建全網絡 Network Sophistication

一個製造業的網絡如果很有彈性,發生事情時它就可以立即找到替代方案;沒有彈性的網絡,則會需要較長的時間來結束營業或搬遷工廠。要做到健全網絡最好要有以下幾點的支持:

1. 公司的生產線要與全球的標準一致,以便在發生事情時可以馬上請求別的地方幫忙繼續代工。
2. 製程的模件組合要能輕易的拆卸並且重組,這樣可以隨時搬運到新的工廠,並且盡速開始繼續製造。
3. 透過集中採購及規劃來創造最低的成本和間接成本。
4. 採用具彈性的勞動力,盡量將約聘人員佔總員工數的百分比調整至35%,可以配合製造業的淡旺季隨時增減。
廠內轉變 In-Plant Transformation 

著墨於廠內的轉變可以讓公司變得更精實,而遠見、技巧、資源、誘因、規劃等都是不可或缺的。因此,想要讓製造部門變得更有競爭力,就要讓全公司的人都去重視它。就像如果要打造一個品牌,就要讓員工們都有自創品牌的決心和承諾才會成功。通常,這樣的努力是要由上而下發起的,所以首先就是要尋找一個重視製造部門,並願意投入改變的領導者,讓他帶領著一個團隊,提供足夠的資金與人力資源,去教育他們,並給他們各種不一樣的培訓,讓他們學習更多的技能,也讓製造部門變得更有競爭力。

另外,也要讓廠內員工們擁有「我是主人」的感覺,讓他們感受到這個製造廠是屬於他們的,他們現在做的事情會對他們有直接的影響,這樣他們才會更加投入。

 

勞力現代化 Labor Modernization 

每一家公司中都需要不一樣的人力資源管理方式,好的管理方式可以培訓出具創新頭腦的員工,也可以激勵他們。如果想要讓員工喜歡公司的環境,在人管上就要多加著墨。另外,有一項研究顯示,若能平衡工廠裡的男女數量,員工們會感覺到一個比較溫暖的工作環境,也比較容易感到滿意。 雖然管理員工的方式會因公司而異,但基本上都需要做到以下幾點:

1. 尊重員工。
2. 了解工會對公司的影響,並儘量制定完美的政策以降低工會的不滿程度。
3. 培訓真正有心的領導者,並且最好是能從員工中挑選出來的,而非空降部隊。
4. 對於表現好的人或工廠,都給予獎賞或回饋。

要做到以上四大點並不容易,許多大公司也不一定能四點全做到,但若想讓公司可以變成領先的製造公司,除了盡量努力完成其中一兩點外,最重要的就是要有一個合適的領導者。當然,合適的領導者也沒有既定的形象或是個性,但是擁有以下幾種特質可以大大增加成功的機會:

1. 合適的領導者必須有好奇心跟熱情,能把「big-M issues」,如供應鏈管理、策略管理,跟「small-M issues」,製程上的各個小細節都管理好。
2. 合適的領導者要能了解製造部門的需求,知道如何做調整,並且要能在公司會議中提出意見,參與決策。
3. 合適的領導者要有好的溝通技巧,能讓上級的主管更了解製造部門,並且更重視它。

改變了態度,再改變策略,製造者就可以迎接嶄新的未來了!