Harvard Business Review On Strategic Sales Management

指導者:張蕙娟  分享者:吳家儀 出版社:Harvard Business School Publishing Corporation 出版年份:2007

本期分享的品牌好書是由哈佛商業評論精選的八篇文章所構成,八位作者分別從不同的面向探討「策略性銷售管理」,針對顧客、員工等進行討論並提出了許多可以改善的意見,我覺得每一篇文章所提出的模型都值得細細品味箇中奧妙,更深深覺得分享台灣的企業人員了解我的收穫是非常重要的。

 

例如:如何規劃 / 銷售控制系統與銷售力量結構

我們常說每家公司的銷售模式都不同,除了是產業別不同,組織文化、銷售的產品、地區文化都會造成影響。實務上,究竟要緊盯著業務不放,還是放手讓業務出去闖盪,針對管理者面對的兩難,Erin Anderson和Vincent Onyemah在其發表的「How Right Should the Customer Be?」中提出解釋可以讓我們了解,如果一家公司由其企業的權力系統分為:結果控制系統以及行為控制系統兩種。那麼所謂的結果控制系統就是「顧客至上」的意思,一般來說在直銷工作上就是典型的結果控制系統。那麼銷售員自己本身,對於和顧客相處之間所需要的技巧與所花費的努力,對於銷售結果的影響就非常重大。而相對的行為控制系統就是「公司至上」的觀念,公司對於銷售員掌控的權力就會很大。而就我知道實際上,大部分的公司是在這兩個極端之間找到適合自己公司的管理定位的。

書中作者分享他讀到想法,「概括的來說,美國、澳洲、義大利等等這樣的國家比較偏向結果控制系統,而日本、韓國等等國家就比較偏向行為控制系統。當然,這只是很籠統的劃分法,其實每個公司情況不同,適合的情況也不同。」,我同意也認為這和我們所熟知的國家文化有很大關聯,並且在提到要選擇哪種系統時,作者說明他提供的參考準則,我可以簡單來說就是:「倘若顧客需要較大量的資訊,對於銷售的結果較無法預期,而且顧客比較容易相信銷售人員,且其達成交易的方法可以有很多,企業就比較適合結果控制系統。」反之作者也告訴我們:「若公司的銷售人員較缺乏經驗,因比較擔心銷售人員是否會搞砸了品牌,就必須運用較專業的知識來保護它。或者公司必須優先考量非銷售部門,比如說:研發部門。或者公司是一個非常注重團隊合作的公司,比較難細分各員工本身的功勞。以上的情況顯示了你的公司較適合行為控制系統。」這樣的觀點讓我覺得企業的經營和人員的管理成效,就深深影響了業務績效直接結果。

我常思考到,如果一家公司的銷售業務人員和行銷部門人員是否會互看不順眼呢?看完本書後得到了解答,在「Ending The War Between Sales And Marketing」這篇中Philip Kotler等人提出他們的觀點,強調在銷售和行銷之間,可以概略的分為四種關係:不清晰、清晰、並排、合併。我認同這四種漸進式關係的分類法,可以從中延伸探討的是要如何促進關係的進展?我認為首先,將彼此之間的任務、責任歸屬清楚劃分,能將原本不清楚的關係釐清。接下來,也要鼓勵良好的溝通方式,也可以指派一個行銷人當中間人和銷售部門合作。再者,可以讓雙方的員工進行工作輪替,讓彼此更多加了解。公司要鼓勵銷售部門多多給予行銷部門客戶的回饋意見,讓他們可以修改自己的策略也更加了解客戶端在想什麼。根據本書的邏輯,我們幾乎可以下結論說,要想促進部門關係發展,應該要完整的定義雙方溝通的步驟以及管道,保持良好的溝通品質、並且設立利潤分享機制及獎賞制度,讓銷售及行銷兩方能互享成果而成為生命共同體。這是我閱讀後獲得一個非常重要的心得。

在這個段落,我最後想分享一段Andris A. Zoltners等人所發表的「Your Sales Force Structure」,這裡我簡單將它說為「銷售力量結構」。回應在前幾段我所提到的銷售控制系統以及部門間的衝突,銷售力量結構是在講述銷售部門中不同的人力及人才的組成比例。我們從作者以產品生命週期為例作說明,在進入、成長、成熟、衰退四個時期企業所需的銷售力量結構皆不同。從作者的觀點可以知道,「首先進入期的時候,最要好好思考的決定就是要自己做銷售還是將此部份外包;到了成長期,此時市場正在擴張,要開始強調自家產品和其他家產品的差異化;在成熟期的時候,由於市場已經飽和,銷售人員極有可能會做到重複的交易,因此需要一個會計經理來做整合,如此一來可以幫助公司節省成本以及加強顧客關係;最後是衰退期,此時要判斷是否還有重生的可能性,如果有,銷售經理可以利用這段暫時性的衰退來刪除組織裡表現不佳的銷售人員。」所以根據作者的專業建議,我們可以了解,對於企業人力的配置學習上,管理人員還有很大的進步的空間。

 

例如:如何管理 / 銷售主管的角色與重要性

在這本書裡面的幾篇文章中,提到解決銷售經理的困境與在企業體中的重要性,我獲得得心得是,針對目前銷售經理遇到的困難是什麼需要進行了解?我和作者認知一致,就是消費者現在大都會自己收集資訊,因此面對銷售人員時他們擁有了較多的談判優勢。在Barry Trailer和Jim Dickie的「Understanding What Your Sales Manager Is Up Against」一文中他們認為,銷售經理首先最重要的是努力做到能領導市場的地位,也就是一定要做第一名,因為沒有人會記得第二名是誰。還有一定要提升競爭力,不論是強調差異性或是價格,一定要有可以贏過別人的地方。而銷售經理制定的領導方針越完善所帶出來的團隊品質就越好。我們在以前可能會覺得把事情做得越快越好,就是所謂的重視「效率」,但現在重要的是「效能」,把事情做得越完美越好。作者也相信企業如果可以的話應該多多利用顧客關係管理系統蒐集資料,並將資料轉換為資訊經過分析後成為知識,讓銷售人員能利用相關知識完成交易。在此之前還有一個前提是,應該要將公司的企業文化塑造成樂於分享資訊的。讓各個銷售人員願意一起將業績往上拉,而不是藏私的希望能夠贏過別人。我想這也是台灣企業需要好好學習的地方。

我重新檢視了「Leading Change From The Top Line」後,發現Thoms A. Stewart也提出類似的見解,他認為將焦點放在「銷售」可以非常迅速、確實的改變現況。因為銷售可以藉由主動的互動改變消費者的想法及印象,建立穩固的顧客關係。絕對不要輕忽銷售人員的服務品質對顧客印象所造成的影響。最好能做到在顧客心中自家的服務人員就是和別家不一樣,將服務也做出差異性,為這段顧客關係加值。作者強調為了要確保銷售人員的服務品質,公司在一開始就應該吸引行為表現、態度都良好的銷售人員,可以降低日後的訓練成本也確保服務品質及顧客關係;且為了要確保所有的銷售人員都願意認真經營長久穩固的顧客關係,可以就由改變薪資制度,想辦法讓那些想衝業績但不經營長久顧客關係的銷售人員無法獲利太多。結合兩篇的重點,讓我覺得其實人與人之間的互動,給人的印象會比眼睛瀏覽過的廣告更深刻許多,與其直接的用廣告試圖將想法塞給顧客,不如用良好的互動關係去影響顧客的想法。更容易增加企業的銷售力道。

我們再來看看這篇「The ultimately accountable job」給我的感想是,Jerome A. Colletti同樣認為銷售長是銷售部門的代表人物,他代表銷售部門參與公司策略面的制定及相關討論。也將銷售的相關資訊帶到公司高層,做為中間的橋梁讓兩邊的訊息互相交流,讓銷售部門能順利執行公司的指示及期望。且現在要達成交易其實有許許多多種的方法,包括了實體通路與虛擬通路,這些也是需要由銷售長去調配與指揮。就目前而言越來越多的公司將產品與服務做結合,變成一個新的產品再次推出到市場上。閱讀本書後我發現供應商也越來越能接受與經銷商成為一體一起為同一個目標緊密合作,如此一來可以更有力的面對變動的消費環境。在角色方面,由於商品的銷售與顧客息息相關,銷售長需要非常了解顧客的需求,以及適時要求公司變更產品與服務設計以符合顧客需求,因此銷售長可以說是公司的重要領導者之一,並且在與顧客關係中扮演著領導的角色。另外也了解到,由於銷售長知曉公司策略又同時知道顧客需求,因此可以在制定公司相關流程時提出極為重要的意見,讓制度面對顧客更友善。最後我簡單地歸納我閱讀此篇的心得是,銷售長身為接收第一線資訊的部門,可以即時傳回顧客對公司所做之策略及方針上的改變的反應,可以及時修正策略,讓公司朝更正確的方向前進。總而言之,銷售長的工作在公司運作上是不可或缺的。

 

例如:如何銷售 / 建立銷售網絡與產品之銷售學習曲線

我一直認為銷售人員最主要的問題應該是如何拓展人脈。在看書時發現其中有一篇「Better Sales Network」不只是分享如何建立人脈,讓銷售人員有更多達成交易的機會,還揭示了其實最重要的是要利用網絡來幫助解決顧客的需求。作者Tuba Üstüner以及David Godes兩人皆讓我知道:「銷售人員可以利用四種關係培養人際關係網絡,分別是:公司間的網絡、顧客間的網絡、過去的人脈、組織內部網絡。」我相信銷售人員在自己公司組織內部的網路,主要就是在幫助顧客解決問題的,這點我想應該和公司文化有關,公司內部要擁有傾向團隊合作、互相幫助的文化,如此一來才能團結一心用各種方法達到顧客的期待。另外,還有一點令我感到有趣的是,文章中告訴我們想要達成交易,有時候不一定要針對有決定權人發動一連串的說服攻勢,事實上我們可以利用對方組織的運作進而影響決策者周遭的人去影響決策者下決定。但文章中告訴我們要讓銷售人員重新接納銷售網絡來運作日常業務其實是一件困難的事情,除了要有團結的公司文化,有時還需要運用獎金與公司訓練兩方面來達成全員使用銷售網絡的目標。

「目前許多公司遇到的最大難題其實不是如何將產品製造出來,而是如何將產品帶到市場上,並且讓它被顧客所接受。」我認為這句話可以解釋為何有些產品在不同的時機,或利用不同的行銷手法時會有不同的結局。我覺得在「The Sales Learning Curve」這裡有提到一個銷售學習曲線(如下圖),讓我了解原來銷售學習曲線,是用來讓全公司的人更了解一個新產品剛進入市場時的銷售情形。這樣的事情絕對不是只靠銷售部門就可以做出來的,需要產品研發、行銷、銷售三方一起合作的成果。另外此篇作者也提醒了我要注意,其實在新產品上市的各個不同階段,所需要的人力以及能力的組合都不太一樣,要怎麼去搭配才能達到最佳效力就是一個艱難的課題。

 

總結

總結而言,在今日這樣的環境中,銷售人員的重要性仍然不可抹滅。在推廣品牌的路上,由於銷售人員是第一線接觸到顧客的人,因此等於是品牌的代言人,銷售人員的素質因而更顯得更重要。銷售與行銷並不是互斥的,事實上,它們更是相輔相成的,兩者若能善加合作,相信更能為企業帶來極大的效益。我認為閱讀後這本書,更驗證以上的管理原則是所有企業經營者要學習的,歡迎大家去閱讀它。